Mise en place d’un MVP

Présentation du client

Enedis est une entreprise française chargée de la gestion et de la maintenance du réseau public de distribution d’électricité sur environ 95 % du territoire français. L’entreprise est une filiale du groupe EDF.

Chiffres clés :

• Création : 2008 (anciennement ERDF, renommée Enedis en 2016)
• Environ 40 000 collaborateurs
• Plus de 37 millions de clients
• Gestion de 1,4 million de km de lignes électriques

Missions principales :

• Raccorder les nouveaux clients au réseau électrique
• Entretenir et moderniser les infrastructures
• Dépanner en cas de coupure d’électricité
• Déployer les compteurs communicants Linky
• Accompagner la transition énergétique (énergies renouvelables, mobilité électrique)

À savoir :

Enedis ne vend pas d’électricité. L’entreprise gère le réseau, tandis que des fournisseurs (comme EDF, TotalEnergies, etc.) vendent l’électricité aux consommateurs.s.

Objectifs de la mission

• Diagnostiquer le niveau de maturité des MVP (si existant)
• Mettre en place MVP (si inexistant)
• Développer les rituels d’animation

Le contexte

Le contexte actuel d’Enedis est marqué par une forte croissance de l’activité liée à la transition énergétique, nécessitant modernisation du réseau, digitalisation, investissements importants et adaptation des compétences.

Le défi

La mise en place d’un dispositif de Management Visuel de la Performance au sein d’Enedis constitue un enjeu structurant pour améliorer le pilotage opérationnel dans un environnement technique complexe et fortement distribué géographiquement.

Le principal défi réside dans la capacité à standardiser les indicateurs et les pratiques managériales tout en tenant compte de la diversité des activités (exploitation du réseau, maintenance, raccordement, relation clients).

La réussite de cette démarche repose également sur l’appropriation par les équipes terrain, ce qui implique de passer d’une logique de reporting descendant à une véritable culture de pilotage visuel partagé, favorisant la réactivité, la résolution de problèmes au plus près du terrain et l’amélioration continue.

Enfin, l’enjeu est aussi de faire du management visuel un véritable outil d’animation de la performance quotidienne plutôt qu’un simple support d’affichage d’indicateurs.

La méthodologie

La mise en place du Management Visuel de la Performance suit une approche progressive, combinant diagnostic, conception, déploiement et amélioration continue, afin de s’assurer que le dispositif devienne un outil opérationnel et non un simple affichage.

1. Diagnostic et analyse du fonctionnement actuel

• Cartographier les processus opérationnels clés (exploitation, maintenance, raccordement, relation client, etc.).
• Identifier les indicateurs déjà existants et leur pertinence pour le pilotage terrain.
• Observer les pratiques managériales et les points de friction dans la communication des performances.

2. Définition des objectifs et des indicateurs

• Déterminer les objectifs stratégiques et opérationnels à visualiser.
• Sélectionner des indicateurs simples, visibles et pertinents pour chaque niveau : équipe, site, territoire.
• Définir la fréquence de mise à jour et les responsables de chaque indicateur.

3. Conception des outils visuels

• Choisir le type de supports : tableaux physiques (murs visuels, tableaux blancs) ou digitaux (écrans, dashboards).
• Définir un code visuel standard (couleurs, pictogrammes, alertes) pour faciliter la lecture instantanée.
• Préparer des modèles pilotes pour tester la lisibilité et l’efficacité.

4. Pilote et appropriation des équipes

• Déployer le MVP sur un périmètre restreint (site, activité, équipe pilote).
• Former les équipes et les managers à la lecture et à l’animation du tableau.
• Mettre en place des rituels courts (stand-up meeting, points quotidiens/hebdomadaires) autour du MVP.

5. Suivi et ajustements

• Recueillir le retour terrain pour identifier les indicateurs inutiles, manquants ou mal compris.
• Ajuster le contenu et le format pour garantir la clarté et l’engagement.
• Étendre progressivement le dispositif aux autres équipes et sites.

6. Intégration dans la culture d’amélioration continue

• Faire du MVP un outil vivant, support de résolution de problèmes et d’animation de la performance.
• Encourager la standardisation des bonnes pratiques et la capitalisation des résultats.
• Mesurer l’impact sur la réactivité, la qualité opérationnelle et l’alignement des équipes.

Les résultats

Les premiers résultats sont très encourageants. Les équipes se sont très rapidement appropriées l’outil et le premier rituel quotidien a été mis en place.

Au-delà des chiffres, l’impact sur le terrain est tangible : un meilleur respect des horaires, un meilleur suivi des véhicules et une démarche d’amélioration continue qui démarre!!

Pour aller plus loin

Un rituel quotidien c’est bien. C’est le début.

Mais ce qui sera stratégique c’est d’amener les N+1 devant le MVP via des rituels hebdomadaires. Le but c’est de mettre en place la pyramide inversée : faire remonter les irritants et les résoudre!

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